革命中心電影院

作者 | 申學舟

設計 | 張鵬飛

影院作為線下放映空間，既然“放映”的收益受制於片方的內容產出，那麼只有“線下空間”是具備深挖的潛力的。“現在的影院雖然能低成本獲客，但流量的轉化率是很低的，100個人來看電影最多10%買了你的賣品。另外，還要提高影院的復購率，這不是電影的復購，因為電影內容不是你說了算的。”

梁恆生活在山東德州周邊的一個縣城。在很長一段時間裡，這個人口約50萬的小城裡只有一家電影院，它坐落在小城中心的商場中，小城的觀影需求也因此得到滿足。2016年底，這家影城200米開外開了一座獨棟娛樂綜合體，其中包括餐飲、KTV、影院等多種業態，而梁恆正是這家新影院的負責人。

“我們2016年底開業，2017年是第一個完整的自然年。但其實去年一年是比較慘的。”梁恆對《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）表示，首先，小城年輕人較少，而年齡較長的人觀影習慣還未形成，且對價格相對更敏感，真正觀影人群也只有約1-2萬。其次，還要跟另一家老牌影院競爭。由於剛開業，前期吸引、沉澱用戶的能力也較差，且位置沒有對方好，導致開業前兩年都過得比較艱難。

不只是梁恆治下的影院，2016年以來躍進式擴張、併購中誕生的影院，面對過度飽和的點位競爭和在線售票平台的話語侵蝕，日子都不太好過。“全國所有的影院，虧損、或者說不盈利的能夠佔到80%以上。”一家影管公司負責人告訴《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）。大環境的掣肘下，

很多人預測的影院併購大潮遲遲沒有到來。影院單銀幕產出持續下降，網路售票平台票補如果被禁，會讓更多依賴票補生存著的中小影院雪上加霜。上游內容供給質量的不穩定，讓產業鏈下游的影院彷彿還處於靠天吃飯的狀態。

大環境掣肘下，今年上半年以來出現的大影院欠薪欠租、中小影院低價轉讓，讓整個影院生意都處於低谷狀態。

但影院作為產業鏈的終端，電影內容放映和盈利的主要渠道，其價值卻不容忽視。“這個行業70-80%的產出都是終端產出，因為它沒有別的渠道，只能從影院票房產出。版權、廣告這些都很少。”一位從業者表示。

這種“處於低谷，卻又有明顯價值”的特質吸引了一批創業者，其中既有從IT的角度為影院提供SAAS服務和在線化工具的、也有從平台的角度希望減少中間環節直接將影院與片方鏈接的，甚至還有從影院託管切入直接下場肉搏的。

“現在的影院雖然能低成本獲客，但流量的轉化率是很低的，100個人來看電影最多10%買了你的賣品。另外，還要提高影院的復購率，但這不是電影的復購，因為電影內容不是你說了算的。”影院託管公司自由時光創始人朝勒門說。

在《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng）採訪的多位創業者中，新零售、拼多多等概念和辭彙被頻繁提起。在線下業態被花樣改造的當下，作為電影內容最強勢的播出渠道，電影院擁有得天獨厚的引流能量和消費場景。既然“放映”的收益受制於片方的內容產出，那麼只有“線下空間”是具備深挖的潛力的。

現在看來，雖然結果如何還不得而知，但，改變正在發生。

SAAS服務

時間回到四年前，楊小揚萌生了要創業的想法。

她曾是國內最早的在線票務平台哈票網的CEO，為整個大地院線提供售票服務。“一年的交易達到3億，在線交易金額佔到大地收入的30%。就是這麼一個規模，但反而在我們內部變得這個業績不是業績。因為他們認為你所有的業績都來自於大地院線的供給。”也因此，楊小揚動了自立門戶的念頭。

2014年正是移動互聯網如日中天的時候，那兩年裡，第三方票務平台正逐漸登上歷史舞台。當時的貓眼電影、淘寶電影以及微影時代等，通過便捷的購票、選座，以及補貼等招攬用戶。一方面為影院帶來了增量的觀影人群，但另一方面也讓影院放鬆了對自有用戶體系的重視。“一些影院經營幾年下來，發現他手頭什麼用戶也沒有，這種情況還蠻多的。”一位業內人士回憶說。

楊小揚也注意到這一點，在她看來，大眾的注意力正迅速向移動端遷移，影院迫切需要一款能夠快速在手機上建立它自己和用戶關係的產品。於是，她把目光瞄準了三四五線城市的中小影院，創立了唯生素電影，為它們免費提供SAAS服務。“未來第三方票務平台一定會越來越強勢，所有的互聯網公司都是拿賣票來薅影院的羊毛，有壓迫就一定會有反抗，並且會產生一種強需求強痛點。”

“我們把目標客戶定為三四五線城市的單體影院、小連鎖。”楊小揚解釋說，一方面這些目標客戶缺乏IT能力，沒有能力或財力去自己開發一套對會員、粉絲、賣品進行在線化管理，以及基於大數據的會員營銷後台系統。而大連鎖既有財力，對自我的控制力要求也更高，因此沒有這樣的需求。

更重要的是，她相信這些影院將來的價值會越來越高。“（未來的增長點）一定是二三四線的小鎮青年。” 唯生素電影創始人楊小揚在接受《三聲》（（微信公眾號ID：tosansheng）採訪時表示。公開數據也顯示，近三年來，一二線城市票房產出佔比逐年走低，而三四五線城市正在崛起：三四五線城市的票房產出佔全國總票房的比例已由2014年的33.3%提升至2017年的40.5%。

但一開始，就連唯生素電影的母公司南海控股集團的人也不看好這個項目，認為其沒有成熟的商業模式，不出三個月就會死掉。對於楊小揚來說，壓力亦是巨大的，雖然方向和目標客戶都已確定，但由於行業尚無類似的公司，唯生素電影在產品、服務和後台等方面完全沒有經驗可以借鑒。

楊小揚對矽谷創業家Eric Rise所著的《精益創業》印象深刻，其中提到的“最小可用品”、“客戶反饋”、“快速迭代”等理念幫她確定了VC電影的第一步：先做出最小化的單元產品放到到市場上去驗證。

於是，楊小揚與之前了合作不錯的50家影院簽訂協議，它們成為種子影院，進行各種層面的“實驗”，並藉助這些實驗勾勒了第一版產品。“前三個月一直反覆修改產品。我記得特別清楚，上線第一天50家種子影院賣了23張票，我們特別開心，因為本來以為第一個禮拜肯定一張票出不了。”楊小揚回憶說。

目前，唯生素電影一方面鏈接三四五線城市的中小影院，為其提供線上的SAAS服務，通過系統對會員、粉絲、賣品進行在線化管理，以及基於大數據的會員營銷等。另一方面，在手握這些影院資源后，去鏈接片方，為其解決在中小城市、特定區域或特定影片的精準營銷、增加區域排片量。與此同時，片方的宣發費用又會以票補的形式發放到這些影院手中，去提高影院的攬客能力。

根據唯生素電影提供的數據，其服務的影院數量達到3491家，其中2-5線城市3238家，佔2-5城市總影城數的36%，服務過億影片51部，超10億票房3部，聯合影片營銷活動335次，累計1580萬影迷在線參與互動。

“直白點，就是挾影院以令諸侯。”楊小揚說。

活動平台

黃福建最開始也想走為影院做SAAS系統這條路。他曾先後在時光網、豆瓣以及微影時代擔任高管，一直在做電影票方面的業務，跟影院接觸較多。去年6月他離開微影時代，創立了如今的攢片。

“去年年底我們組建了團隊，但當時還沒定創業的方向，只是心想著對電影這個行業都這麼熟悉，你要去其他行業也有點浪費，就還是做這一行。”攢片創始人黃福建對《三聲》（（微信公眾號ID：tosansheng）回憶說。

黃福建從2012年開始就一直在跟票務這塊兒打交道，見證了互聯網票務平台逐漸影響影院經營的整個過程。“因為第三方票務平台是不會將用戶信息完全開放給影院的。票款一般是先到平台，再由平台按期跟影院結算。用戶不在自己手上，有時定價權、排片權也會受到影響，所以影院也很焦慮。”黃福建覺得影院挺無助的，甚至逐漸變成只是一個放映場所而已。“所以我們創業初期是希望給他們提供一套SAAS，讓他們能擁有自營的票務平台，可以線上賣票、可以擁有用戶信息。”

但很快，他發現這是一個悖論。

“你給他SAAS售票系統，但他依然沒有流量，他不擅長網上運營，也是個問題。”黃福建解釋說，以往影院針對線下售票的運營能力，在移動互聯網時代已經完全落後不起作用了，而第三方票務平台讓不少影院養成了坐等觀眾上門的習慣，因此，針對線上售票的互聯網運營能力絕大多數影院也是缺乏的。

“所以我就在想，電商領域已經有了淘寶、京東兩大巨頭，現在又多了個拼多多。那票務領域，有沒有可能再出來一個拼多多模式的票務平台。”黃福建打開微信向我展示了一個500人的望京觀影群，“用社交的方式，跟影院一起把用戶群給建立起來，建立起來以後通過攢片這個電商工具在把電影票銷售出去。”

“基本思路就是我們給影院提供一個拉新用戶，並引導消費的工具。這裡面會引入更多社交的做法。”他解釋說，首先是一個“攢片客”的概念，類似於淘寶客，當影院將票放出來后，攢片客幫它賣出去會獲得返利。其次是一個拼多多的概念，放出一批稍高於底價的電影票，參與拼單的人越多價格就越接近底價。

“攢片以很低的使用門檻面向影院開放，比如說電影院想做一場新片搶票活動、店慶活動、促銷活動或者是明星見面會，都可以放到攢片上來，用於活躍它周邊的觀影社群，最終增加會員數量。”黃福建說，“我們其實相當於一個電影院自己的票務活動平台。”

另一方面，黃福建還試圖將影片的生命周期拉長。“我們去分析一個影片，首先是在電影院放映，其次是下片以後到視頻網站付費觀看，再到免費觀看。以前有DVD的時候還會出來DVD。但這真的是一成不變的嗎？”他認為，拉長生命周期則意味著觀眾可選擇的影片就會相對更多。

“有幾種方式，一種是超前點映。電影也是一種快銷品，對於好片子來說，提前做點映活動積累口碑，能夠降低被快銷的風險。另一種是在快下片的時候，影院不太敢排片，因為怕沒人看，但想看的人又會找不到場次看。還有一個就是復映，如果時機合適，可以拿出來再次放映。”

避開熱映期間，不論是點映，還是後期的復映，都是攢片需要重點去做的。而針對這些階段的屬性，黃福建決定以眾籌“招募場”的形式去做試驗，這也是產品名攢片的由來。“比如一個人想看一個快下片的片子，但影院沒排片他看不了，如果我們給他湊足到20個人，影院有可能就願意排片。”

但遇到一個問題是眾籌畢竟是小眾需求，更多的人依然習慣直接購買。“後來我們發現眾籌也就佔20%，80%的場次還是直接購買。”他說，“後來我們分析原因認為，眾籌還是一個相對小眾的需求，因為如果籌不成功，用戶的挫敗感會蠻強的。所以雖然我們叫攢片，但這一塊的比例反倒比較少。”

“我是希望做成一個開放平台。”在黃福建的構想中，版權方/發行方可以在這上面授權發行放映，影院可以發布接單標準，KOL攢片客可以發起觀影以及二次傳播，用戶則可以通過直買拼單或者眾籌的形式獲得想要的電影票，他將其稱之為“新宣發”。

目前攢片已經產品化的包括用戶端、攢片客端，以及影院端的三個小程序。產品初步形成閉環，已經有近1000家電影院入駐攢片，並在最近4個月為8部影片提供攢片新宣發服務，運營數據令人滿意，商業模式也得到驗證。

“我們想做創新，讓多方共贏，真正為電影行業帶來增量和價值。一方面，我們賦能電影院，讓電影院在移動互聯網時代擁有運營能力；另一方面，我們服務上游片方，提供直達影院和觀眾的新式宣發服務，讓影片收益最大化。”他說。

新零售

與其他人利用互聯網改造中小影院不同，朝勒門選擇用影院託管的方式，自己下場肉搏。

創業之前，朝勒門在重慶擁有一家影院。依靠運營積累足夠的資本后，他又建了自己的第二家影院。按照原有計劃，他會有更多自己的影院。朝勒門發現這種開店模式資產太重，很難迅速將規模做大。

到了2016年，電影市場增速放緩，當年票房同比增長大跌僅3.73%，導致前一年備受追捧的影院行業業績也迅速滑落。正是這一年，朝勒門創立了自由時光，從事影院託管業務。“我是在影院2016年低點的時候進的，那時候看準這個窗口期。”

更重要的是，影院通過電影內容低成本獲客，但是多數影院的轉換率只有10～15%，因此大部分流量是沒有變現的。

“全國中小體量的影院佔了近70%，這裡面又有80%是非專業人士投資的。”在朝勒門看來，不少影院都缺乏運營管理能力，只是此前影院熱潮時蜂擁而入的熱錢下的產物。在這樣的背景下，託管這件事必然有其市場。

從2016年底開始到現在，不到兩年的時間自由時光託管的影院已經達到80家，他預計年底會增長至150家。“抄底的時候到了，大家生意都不好做，我就可以低成本拿下。”朝勒門說，一二線城市外圍、城郊的中小影院是主要的目標。

一開始，自由時光的業務只是管理託管，相當於一個影院的物業，但他很快發現了問題。“你對這家影院如果沒有決策權，任何一個管理動作都要跟甲方去商量，但是要想轉變甲方固有的思維，上帝都做不了。”

於是他轉變思路，將影院的經營權全盤接過來。“連公章都在我手裡了，只有這樣你對這個影院才有絕對的決策權和把控力，你才能去做你想做的事情。”他解釋說，自由時光一般會在影院原有凈利潤的基礎上，每年多給甲方一定比例的分紅，一簽5-8年，“就相當於你在我這兒，用你的影院買了一個理財產品。”

簽下來之後，下一步就是改造。

“影院是互聯網的殖民地、內容的殖民地。它能改變現狀嗎？改變不了。它是有邊界的，它就是自我固化的邊界。”在朝勒門看來，很多影院自己都不清楚自己的競爭對手是誰，“有的人認為是馬路對面那家電影院，有的人認為互聯網公司，都不是。我自己認為電影院最大的競爭對手是新零售。”

“固化的邊界，我給你舉個例子吧，全中國第一家把影院的爆米花套餐掛在美團外賣和餓了么的是我。從現在測出來的數據看，它的銷量是影院內部的6到8倍。本身電影院有食品流通證，有餐飲級別的衛生許可證，沒人說你不能做。”他說。

“線下實體服務行業當中，影院的流量是最集中最大的，而且它是年齡結構最黃金的，也是社會主流消費群體之一。”朝勒門解釋說，但是這些流量最後轉化成影院賣品購買者的轉化率極低，僅10%左右，“其餘的人都去哪兒了？整個商場里所有的其他業態都在分流你帶來的流量。”

但弔詭的是，商場卻開始給影院漲租金。“現在已經不像過去了，只要你來就給你裝修補貼，給你面積年租金，因為你能帶來流量。現在的邏輯是，商場不好做，只有你電影院還在賺錢，那就玩命給你漲租金。這種轉變從2015年就開始了。”

“影院是一個位置收益，不是品牌收益，所以有一些地理位置好的影院一定是會賣個好價錢。”朝勒門說，“但這個行業很奇怪，你所有的收入在掉，可你的成本一直在往上走。如果你的房租佔到你總營收的15%以上，這個影院就活得很難。”

朝勒門想把影院做成一個線下門店，並成立了“影創生活”這一品牌，售賣的產品以食品為主，未來還會加入彩妝、文具等各種品類。他表示，新零售的思路下，旗下一家試點影院非票收入達到了70%。

在這個基礎上，自由時光還在打造“樣本店”。比如在廣州的一家影院，朝靳門計劃取消大堂，同時把走廊放大兩倍，“走道裡邊全部放成自動售賣機，相當於我把大堂放到了映后。”他希望未來能夠形成模塊化的輸出，對託管影院非票做到50%的佔比。

沿著這個路徑往下走，朝靳門認為，影院非票業務不單單是賣品、廣告這些傳統的賣貨邏輯，新零售空間下的分享經濟和體驗經濟才是這門生意可以跟周邊生態競爭的本質。自由時光要通過專業運營，管理能力，通過線上線下打通，通過會員制，通過人工智慧提高管理，排片和管理能力，通過降低成本來重新構築影院的經營邊界和生態。

“未來自由時光就是電影院最大的二房東，我們是影院空間的管理者和運營者。”在朝勒門看來，影院作為線下放映空間，既然“放映”的收益受制於片方的內容產出，那麼只有“線下空間”是具備深挖的潛力的。

“當自由時光有三百家影院的時候，例如我要想孵化個茶飲品牌會比普通市場快很多。因為我們成本是最低的，客流是穩定的。我的成本不但不會增加，還能給我帶來額外的受益。”他說，“只有整合這個行業才會發展，才能標準化才能量化，這是必然趨勢。一旦把這一萬多家掌握在20-30家影管公司、影托公司手裡的時候，這個行業的變化就會明顯起來了。”